Me gustó este artículo en Wall Street Journal, “How non-technology firms are trying to mimic startups“,
sobre la reciente tendencia de las compañías de montar laboratorios de
innovación con estructuras y políticas diferentes a las que rigen en la
empresa tradicional, con el fin de explorar posibles tendencias y
desarrollos que, eventualmente, puedan desencadenar algún tipo de
disrupción.
La idea tiene mucho que ver con mis nociones sobre el pensamiento lateral o sobre el isomorfismo,
la tendencia de las compañías a parecerse a su entorno normativo, y
cómo actúa sobre las empresas para convertirlas en entornos en los que
la innovación se ve progresivamente más y más dificultada. Por supuesto,
una parte del isomorfismo corresponde pura y simplemente a la búsqueda
de la eficiencia: todo banco termina por parecerse a un banco del mismo
modo que toda universidad termina por parecerse al resto de las
universidades, simplemente porque los procedimientos, flujos de trabajo y
habilidades que emplea son los más lógicos para esa tarea. Pero otras
fuentes importantes del isomorfismo, como las normativas, la
estandarización o la incorporación de personas de otras compañías de la
misma industria terminan por hacer que las empresas se parezcan todas
entre sí, y diluyan toda esperanza de innovación bajo un manto de “así
se hacen las cosas porque es como se han hecho siempre”. En ese momento,
algún innovador rompe alguna de las reglas establecidas, hace las cosas
de otra manera despreciando algunos de los elementos tomados como
indispensables, y genera una disrupción.
Para
una compañía consolidada y que funciona adecuadamente la idea de crear
un laboratorio de innovación donde se cuestionen los elementos
fundamentales del negocio, se esté completamente al cabo de la calle de
todas las tendencias con posibilidad de convertirse en disruptivas, y se
opere al margen de la operativa tradicional puede parecer un importante
drenaje de recursos y un gasto difícil de justificar. Sin embargo, cada
día nos encontramos con más casos en los que las empresas no descubren
procesos disruptivos hasta que resulta demasiado tarde, y terminan por
intentar oponerse a los mismos con actitudes prácticamente infantiles y
desesperadas, que en muchos casos no hacen más que empeorar las cosas.
Por alguna razón, todos los bancos saben que block chain es
una tecnología que tiene la capacidad de generarles un importante nivel
de disrupción, pero toda la innovación que se ve en torno a esta
tecnología se ubica en startups y
en compañías que nada tienen que ver con la banca tradicional, y
siempre que la banca tradicional intenta innovar en este sentido, se ve
constreñida en sus posibilidades por elementos que lo impiden, por una
aceptación tácita de muchas de las cuestiones que esas startups deciden
ignorar y convierten precisamente en el motor de la diferenciación de
su propuesta de valor. No, las empresas consolidadas no tienen que
incorporar en su operativa todos los elementos de las startups, entre otras cosas porque los ratios de mortalidad de las startups son
dramáticamente superiores a los de estas compañías, pero sí tienen que
aprender a incorporar determinados elementos que caracterizan sus
procesos de generación de innovación. Que se lo digan a Google y a su nueva estructura organizativa.
Si
alguna empresa quiere pensar sobre estos elementos y de qué manera no
perderlos de vista construyendo estructuras como las que menciona el
artículo, es una gran parte de lo que estoy intentando enseñar en mi
programa actual de innovación en IE Business School. Y los casos
prácticos de discusión siempre vienen de maravilla. e.dans
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