Un durísimo artículo en el New York Times, “Inside Amazon: wrestling big ideas in a bruising workplace“,
en formato muy largo y resultado de tres meses de investigación, pinta
un terrible retrato de la cultura empresarial y, sobre todo, de la
gestión de las relaciones con los empleados en una de las empresas más
representativas de lo que en un momento dado se dio en llamar “la nueva
economía”, ahora convertida ya simplemente en “la economía”.
Una imagen de “compañía malvada” o de “compañía en la que probablemente no quieras trabajar”
que contradice abiertamente la gran mayoría de las cosas que conozco a
lo largo de muchos años de estudio. Una compañía que he estudiado, cuyos
números he desmenuzado, en la que conozco a numerosos directivos y
empleados, que he visitado, y en la que incluso he ocupado durante un
rato el lugar de una operadora de empaquetado o de un empleado de
almacén… y que sin duda me ha parecido un entorno duro, increíblemente
analítico hasta el límite y con un fortísimo enfoque a la eficiencia por
encima de todo, pero que es capaz de generar una cultura cuyos valores
me parecen muy poco relacionados con la imagen que se pretende pintar. No soy el único que, al leer el artículo, ha tenido opiniones contrapuestas. Y también puedes leer la opinión de quienes trabajan en la compañía.
Las
culturas empresariales están compuestas por dos elementos: uno es la
doctrina que supuestamente se dicta desde su dirección, se escribe en
los manuales internos y se reparte a los nuevos fichajes en el proceso
de incorporación. Otro es el resultante de la interacción de esa
doctrina con los propios empleados y su cultura, con lo que interiorizan
de ella, con los ingredientes de la misma que deciden poner en uso y
los que no, con los delicados matices que definen el contrato
psicológico que todos firmamos con las compañías en las que trabajamos.
La lectura del artículo del New York Times deja un poso de “vendetta”,
de ataque frontal contra una compañía cuyo fundador se convirtió en
representante de “lo nuevo que se come a lo viejo” cuando decidióadquirir The Washington Post.
Dos periodistas que llegan a una compañía, que consiguen los permisos
adecuados – algo nada sencillo en un entorno como el de Amazon,
caracterizado por un importante nivel de secretismo – y, simplemente,
entran por la puerta con una idea predeterminada y se dedican a aplicar
todos sus sesgos para reforzarla lo más posible. La cultura de Amazon
puede ser muchas cosas, sin duda es un entorno duro y con muchísima
presión, pero no responde al retrato que los periodistas del New York
Times han querido pintar. Que la compañía ha podido en algunas ocasiones traspasar líneas rojas a la hora de definir cómo trabajan unos empleados de almacén – empleados que, no lo olvidemos, están en una gran parte destinados a ser sustituidos por robots más pronto o más tarde –
es algo que ha sido comentado en numerosas ocasiones, pero que parece
haber sido progresivamente corregido. Lo contrario, en primer lugar, no
seria sostenible, y en segundo, habría resultado en una espiral de
información adicional que, simplemente, no ha tenido lugar. En mi visita
al almacén de la compañía hace algunos meses tuve ocasión de hablar con
varios empleados, y el tono de los comentarios era muy claro: duro, sí,
pero no más duro que otros almacenes en los que he trabajado, y sin
ningún género de dudas, con un mayor enfoque en la persona.
En
el caso de los directivos, el contraste es aún mayor: he dado clase y
tenido conversaciones en confianza con personas que trabajan para la
compañía, con otras que habían trabajado en ella anteriormente, con
muchas que se morían de ganas de tener la oportunidad de trabajar en
ella, y con algunas que, además, lo consiguieron posteriormente. No es
una muestra escasa o que pueda considerarse no representativa. Y ninguno
ha dado pistas de esos elementos de competencia descarnada, de denuncia
del compañero o de necesidad de trabajar hasta altas horas so pena de
estar mal visto en los que el artículo hace tanto hincapié. Sin duda, la
compañía no es un balneario: es un entorno duro, competitivo y con un
fortísimo enfoque a resultados. Es muy difícil construir la empresa que
ha sido capaz de convertirse en prototipo del comercio electrónico y de revalorizar sus acciones algo más de un 30.000% desde su salida a bolsa en 1994 sin
tener una mentalidad fuertemente agresiva. Pero pensar que todos esos
trabajadores y ex-trabajadores con los que yo he tenido relación
formaban parte de algún tipo de secta, estaban trastornados o que habían
desarrollado hábitos sadomasoquistas es sencillamente absurdo.
Todas
las culturas empresariales pueden ser descontextualizadas,
malinterpretadas o tomadas como ejemplos generalizados de cuestiones
que, en realidad, podían ser puntuales y no representativas. Y este
artículo, para todos aquellos que en algún momento hemos tenido alguna
relación con la compañía, parece un clarísimo ejemplo de ello. En mi
relación con Amazon puedo ser muchas cosas, desde cliente satisfecho
hasta académico estudioso que la utiliza habitualmente como caso y trata
de documentarse lo mejor posible sobre sus prácticas, pero no tengo
ninguna razón para defenderla de manera irracional. Simplemente, esos
dos periodistas han pasado tres meses estudiando la compañía, pero la
imagen que yo conozco en mucho más de tres meses de estudio documentado
no coincide con la que ellos pretenden pintar. A partir de ahi, cada uno
que piense lo que quiera pensar…
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