Claves para dejar atrás a tu competencia La diferencia entre competir en el mercado y generar nuevos mercados está en los conceptos de tu estrategia; Blue Ocean Strategy comparte su análisis.

Si bien es cierto que la competencia es sana para la industria, para los consumidores y hasta para los propios competidores, tener elementos para sacar ventaja y dejarlos rezagados podría ser la diferencia entre construir nuevos mercados o quedarse en el intento, es decir, entre crear y reciclar. ¿De qué lado quieres estar?
Renee Maubourgne, consultora y académica de Blue Ocean Strategy, afirma que la diferencia está en cómo se aborda la estrategia, pues según hallazgos de la agencia, existe un patrón sistemático entre los que fueron capaces de conseguir resultados financieros exitosos y los que no.
Sin duda se trata de un tema que a más de uno le ha provocado grandes dolores de cabeza; sin  embargo, la solución está al alcance de prácticamente todos. Maubourgne lo explica a través de dos paradigmas observados cuando se intenta comparar los resultados de una industria.

Movimientos estratégicos en el océano rojo

Navegar en estrategias del océano rojo se refiere a aquellas marcas y/o gobiernos que suelen enfrentarse a los mismos problemas de siempre: mucha competencia, poco margen de maniobra y cada vez con menos inversores. Se trata de las marcas que no han sido capaces de reinventar sus estrategias y no han sabido “navegar por el océano azul”.
Movimientos estratégicos generadores de mercado (océano azul), es la zona donde las oportunidades son para todos y son ilimitadas. Según la consultora, las empresas que navegan de este lado y a pesar de lo que sucede en sus sectores, se encuentran en constante movimiento, innovación y, sobre todo, el patrón observado es la creación de nuevos espacios.

La diferencia está en los conceptos

Las marcas competidoras en el mercado (las del océano rojo) dan por hecho y no cuestionan los eternos paradigmas de sus industrias. La estructura es una y es fuerte, razón para que las estrategias sean sustentadas en este modelo, que si bien es seguro y funcional, también es rígido, estático y limitado.
Mientras que aquellas empresas que generan su propio mercado (océano azul) funcionan con base en un pensamiento muy claro: “voy a tener una estrategia que se amolde a la estructura de mi ambiente”, porque las estructuras establecidas son incapaces de amoldarse a nada. Las estructuras industriales –detalla la experta– no son producto de la naturaleza, sino de la mente humana, es por eso que deberían ser reconstruidas a favor de quienes las usan.
En el lado rojo se aceptan los esquemas sin ser cuestionados y uno de los principales inconvenientes es dividir la demanda existente, es decir, ganan y pierden clientes entre sus competidores porque así funcionan y así han funcionado siempre.
En el lado azul también existe este esquema, pero no se aplica de la misma forma. De este lado se parte de una premisa y una pregunta fundamental para generar nuevos mercados. Tu nicho de mercado es de un tamaño; compáralo con la cantidad de personas que hay en el mundo y formúlate la siguiente pregunta:
“¿Cómo puedo crear nueva demanda para hacer crecer a mi industria?”
Una estrategia roja diría que la única forma de conseguir el éxito es ser el competidor que ofrece menos costos y más beneficios, es decir, ser un jugador distinto y con una estructura segura y confiable. Las estructuras suelen implicar grandes costos, lo que significa que menos personas podrán tener acceso a ellas.
Mientras que la estrategia azul se cuestiona sobre la factibilidad de cambiar las bases fundamentales de la estrategia. Por ejemplo, en mercados con mano de obra costosa como Estados Unidos, Italia o Japón, se puede ser diferente con menos presupuesto.
Esta visión fue parte de los primeros hallazgos de Blue Ocean Strategy para entender las diferencias entre distintos competidores. Es por eso que la experta considera que la clave para reconfigurar una estrategia está en alinear una propuesta de valor, una diferenciación conceptual significativa y bajos costos.

2 casos de éxito

Renee Maubourgne cita dos ejemplos de marcas que han sabido navegar en una estrategia azul, pues son pioneras en lo que hacen, reconfiguran todas sus estructuras y entienden el valor de ofrecer el mejor precio y el mayor beneficio.
Cirque du Solei ha sido el mejor haciendo lo que hace durante 20 años. Y a pesar de que podría ser fácil copiar su modelo o su estrategia, nadie lo ha logrado.
Otro caso muy significativo es el de Nintendo Wii, pues ante competidores como Sony o Microsoft, ha logrado poseer el perfil más diferenciado de la industria y con producciones de bajo costo en todo el mundo. Su nueva consola está creando nuevos consumidores porque ofrece nuevas experiencias.
Y el reto está ahí, hacer que una industria de océano rojo construya estrategias de océanos azules, según la propia analogía de la experta.