MARKETING Y LOGÍSTICA ¿TENEMOS EL ENEMIGO EN CASA? (1)

Cuando en las clases de dirección que imparto en las áreas de comercial, marketing o ventas pregunto a los alumnos ¿Quién es el culpable de las quejas de los clientes, o de que se hayan perdido pedidos, o de los rechazos de producto que ya estaban vendidos?, incluso siendo más agresivo ¿a quién le colgamos la responsabilidad de no llegar a nuestro presupuesto de ventas por los errores de nuestra empresa?, la respuesta es unánime: Operaciones, o producción o logística, dependiendo de la organización de la empresa en la que cada alumno trabaje. 

Y sin embargo cuando en las clases de dirección de las áreas de operaciones, logística o supply chain pregunto ¿Quién es el culpable de que no vayamos a cubrir el presupuesto o bien a quien responsabilizamos de la desviación de forecast? O, también siendo más agresivo ¿Quién es el responsable directo de la mayoría de los problemas que deben gestionar a diario?, la respuesta también es unánime: comercial, marketing o ventas, también dependiendo de la organización de la empresa en la que cada alumno trabaje.

Pero es singular que solo en rarísimas ocasiones para los dos escenarios de alumnos se mencionen otros focos de causa, como por ejemplo diciendo que el área financiera ha reducido drásticamente el crédito a cliente o el nivel de inversiones, o ha armonizado nuestro sistema de cash flow y obliga a comprar por encima de la media de días de pago del mercado. O apuntar al área de RRHH que ha tenido que suprimir algunas prebendas o los ciclos formativos por ajustarse al presupuesto y se ha generado cierto grado de desmotivación en nuestra plantilla… Podría continuar con los factores internos pero es que nunca se producen respuestas que los mencionen. Y también en rarísimas ocasiones se esgrimen factores externos, mercado, competencia., etc.

La exacerbada tirantez entre marketing y logística (que me perdonen las empresas en las que esto no suceda, porque alguna debe de existir, o mejor, no me perdonen comuníquenmelo para analizarlas) se fundamenta en causas harto conocidas por todo el mundo, algunas de ellas tremendamente pueriles, pero que precisamente por ser tan simples, cotidianas y conocidas las pasamos por alto y las admitimos como naturales. Preferimos centrarnos en tener a alguien a quien apuntar nuestros dardos de impotencia o incompetencia, alguien con quien sabemos que vamos a gozar de unas buenas excusas.

En primer lugar esta relación tortuosa se debe a que ambas áreas son interdependientes pero con objetivos contrapuestos. Marketing depende totalmente del éxito del nivel de servicio ejecutado por logística y ésta depende totalmente del cumplimiento de los pronósticos realizados por marketing. Si bien esto puede suponer todo lo contrario a un campo de batalla, se convierte en él cuando a cada uno le asignamos objetivos. Entre otros a marketing lo mediremos por el factor venta y a logística por el factor coste... Es decir los situamos en la “A” y la “Z” del abecedario. Demasiado camino para encontrarse en medio! Si la presión por el objetivo es extrema lleva a ambas partes a situaciones extremas, esto es modificar las condiciones de venta para conseguir la cifra de negocio por un lado y, modificar las condiciones de servicio por el otro para conseguir la cifra de coste. ¡Son caminos contrapuestos! Y ya tenemos un foco claro de conflicto basado en la supervivencia del departamento por cumplir sus objetivos particulares. Seguramente los únicos que cada uno tiene presentes aunque nos empeñemos en decir que tenemos objetivos superiores, objetivos de compañía.

En segundo lugar la relación es complicada por la diferencia de ritmos, es decir el nivel del flujo. Un segundo caso de interdependencia entre las áreas con gestión del objetivo contrapuesta. Mientras marketing gestiona la intensidad de su trabajo por cierres de periodo, logística gestiona esta intensidad por demanda continua. Para marketing es el valor que reina, conseguir la cifra a cierre de un periodo dado quedando para un segundo plano de análisis la calidad de la cifra (a cambio de qué la hemos conseguido), y solo en un tercer estadio llegamos a ver cuán fieles a nuestro presupuesto periodificado hemos sido, si hemos cumplido el objetivo diario con los segmentos de mercado target y geográfico previstos y además vendiendo con la participación de ítems de nuestro portafolio requeridas. Por su parte logística basa la eficiencia de sus operaciones en la organización de sus procesos y en el uso racional de sus recursos. Aun teniendo diferentes niveles de servicio estructurados, para cada uno de ellos estandariza el mejor proceso posible como método de trabajo asignando recursos con cálculo óptimo. Están preparados para un mundo ideal, cosa que rara vez sucede y en cuanto comienzas las desviaciones, gestionan con dos impulsos básicos para tomar decisión, la presión de los pedidos por urgencia (retraso acumulado) o por el remitente de la presión, y esto lleva a sacrificar niveles de servicio en el resto para salvaguardar los niveles generales de coste. Aquellos recursos extras que hemos consumido en los pedidos con presión habrá que ahorrarlos en el resto de pedidos.

En tercer lugar el elemento que los aleja es la velocidad, entendida como tiempo de maduración para la venta y tiempo de reacción para el servicio. Por tercera vez tenemos un alto nivel de interdependencia con gestión de objetivos con modelos bien diferenciados y en distintos niveles, que tradicionalmente hemos entendido como, el de acción - reacción para marketing y el de previsión - acción para logística. Suelo hacer un test básico pero significativo también con mis alumnos. Sitúo la foto de dos animales, una liebre y una tortuga y les pido que identifiquen cada animal con marketing y logística. La respuesta es unánime y sin sorpresas. Asimilamos marketing a la velocidad de la liebre y asociamos logística con la lentitud de la tortuga, si bien en este caso y para ser honesto, las respuestas suelen tener muchos matices explicativos y atenuantes de tan radical percepción. Los matices tienen que ver sobre todo por las particularidades de los sectores o incluso de los mercados. Somos conscientes que en algunos de ellos el tiempo de maduración de un pedido es mucho más largo que el tiempo que tardaremos luego en servirlo y viceversa.

O mercados donde el factor oportunidad es de vital importancia y el quebradero de cabeza permanente pivota en tomar decisión sobre la actuación o no actuación valorando el coste de oportunidad y el impacto que tendrán nuestras acciones, a partir de las cuales iniciaremos nuestra retórica operativa siendo la velocidad un factor de pura consecuencia con la decisión. Pero sorprende la generalidad de la asociación sin otros paliativos que marketing es rápido y logística lento, porque es como una etiqueta, un estigma aceptado en común. Cuando ni uno ni otro son rápidos o lentos de forma intrínseca sino que únicamente son adecuados o no para la velocidad necesaria requerida por nuestros clientes o, en otro plano la visión comparativa de si lo somos con respecto a nuestra competencia.

Existen otros factores que con seguridad alejan el nivel óptimo de relación entre marketing y logística como por ejemplo la propia importancia y/o relevancia que damos en muestra organización a cada área, desde la propia formación del organigrama hasta la capacidad o subordinación para la toma de decisiones. Otros elementos como la orientación del negocio, al mercado, al producto, al proceso productivo etc.; o el modelo de competición que hemos adoptado por método, por innovación o personalización de nuestros productos y servicios. La lista puede continuar y es larga pero no quiero dejar la impresión de que todos estos factores son menos importantes que los tres expuestos inicialmente.

Simplemente los tres mencionados reúnen las características del nudo del problema que son la gestión heterogénea que hace cada área de la empresa de los tres drivers que a mi entender conjugan el nivel de competitividad en la gestión empresarial de hoy en día: el coste, la velocidad y la adaptación. Analizando este hecho seguramente encontraremos las fuentes del problema de relación que con persistencia están en mala praxis de: la visión del negocio, la falta de análisis del mercado y competencia, los errores en el modelo de organización, la mala asignación de objetivos, la deficiente selección de estrategias, la falta de detalle para definir el valor que entregamos a nuestros clientes, la gestión no coordinada e integrada, los decientes mecanismos de comunicación, la no utilización adecuada de las herramientas de gestión, entre un largo etcétera.

Javier Marin Lacasta
Sant Cugat del Vallés, 30 de Enero de 2013.