Más de la mitad de las empresas no cree que las instituciones educativas generen talento

Más de la mitad de las empresas no cree que las instituciones educativas generen talento

El 60% de las empresas de todo el mundo manifiesta que ha aumentado su inversión en talento

El talento es la clave del éxito en la economía global de hoy en día, pero a medida que las organizaciones aumentan su inversión en capital humano, muchas de ellas se preguntan si está dando sus frutos. Según el Barómetro del talento de Mercer, el 60% de las organizaciones de todo el mundo ha manifestado que ha aumentado su inversión en talento en los últimos años. Sin embargo, un porcentaje mucho más pequeño de los encuestados, el 24%, dice que sus planes son muy eficaces para satisfacer las necesidades de capital humano a corto y largo plazo.

Además, el 77% de las empresas que han participado en el estudio dispone de un plan estratégico de la fuerza de trabajo. Pero cuando se le preguntó si es parte de su estrategia a largo plazo, sólo el 12% afirmó que tenía planes que se extendieran durante cinco años o más.
"La planificación eficaz de la fuerza de trabajo es una parte esencial para posicionar el talento como un activo estratégico y para mantener la ventaja competitiva en la compañía", destaca Rafael Barrilero, socio responsable del área de Talento de Mercer.

"Con la información y análisis de datos disponibles en la actualidad, las empresas pueden medir y gestionar su talento como nunca antes. La pregunta es si el aumento de la atención y los esfuerzos proporcionan los resultados deseados. Los buenos resultados requieren una mezcla de soluciones innovadoras y un enfoque basado en hechos para la gestión del talento", añade.

El Barómetro del talento de Mercer, que evalúa la efectividad de las políticas de Recursos Humanos y la adecuación de la plantilla a las necesidades de la organización. Incluye las respuestas de directivos de Recursos Humanos y gestión del talento de más de 1.260 organizaciones de todo el mundo. Las organizaciones que han participado en el estudio varían en tamaño, desde menos de 1.000 empleados a más de 10.000 empleados (incluyendo organizaciones sin ánimo de lucro y gobiernos), y representan una amplia variedad de sectores. El estudio identifica una serie de prácticas innovadoras que son características asociadas a los planes eficaces para la plantilla.

Acelerar la eficacia del talento
El Barómetro del talento de Mercer también explora los impulsores clave de la eficacia de talento - educación, salud y bienestar, y experiencia de carrera - y su impacto en las prácticas de éxito de la plantilla.

Cabe destacar que más de la mitad (57%) de las organizaciones analizadas no está segura de que las instituciones educativas generen el talento necesario para sus empresas en la actualidad. El sentimiento entre los participantes no mejora incluso cuando alargan la búsqueda hasta cinco años a partir de hoy.

En cuanto al bienestar de la plantilla, el estudio de Mercer estima que menos de la mitad de las organizaciones en todo el mundo aplican activamente los elementos básicos de un programa de gestión, tales como garantizar un lugar de trabajo saludable. Menos de un tercio (31%) utilizan activamente un plan estratégico formal, escrito y plurianual para la salud y el bienestar. "El estudio sugiere una fuerte relación entre el enfoque de las empresas en el bienestar y el compromiso y la productividad de los empleados. Esto significa que los empresas están perdiendo una de las mejores herramientas disponibles para mejorar sus planes estratégicos de la fuerza de trabajo ", resalta Leo Pesquera, socio de Mercer Marsh Benefits.

El Barómetro del talento también confirma que promover diversas experiencias profesionales y oportunidades de crecimiento permiten al talento sobresalir, y es una parte esencial de la planificación de la plantilla. Según el estudio de Mercer, las organizaciones a nivel mundial se toman el desarrollo de carrera en serio, y la mayoría (80%) realiza revisiones periódicas del talento (anuales o semestrales). Sin embargo, muchos menos emplean activamente otras acciones que aumenten la disponibilidad y calidad de talento, como la evaluación de la oferta y demanda de talento crítico, estableciendo un plan de sucesión estratégico y desarrollando programas para empleados con alto potencial.