Entrevista a Hugo Rovira, director ejecutivo de NH Hoteles para España, Portugal y Andorra
“NH se ha convertido en el campeón del recorte de gastos en todas las partidas”, según Rovira
Entrevista/Subida
de precios, plan de reformas y redefinición de la experiencia del
cliente, junto con el rediseño de la marca, una mejor gestión del
ingreso y potenciar su internacionalización, son las herramientas con
las que NH Hoteles afronta la crisis. Así lo explica su nuevo director ejecutivo de la unidad de negocio de España, Portugal y Andorra, Hugo Rovira.
- ¿Cuál es la estrategia de NH ante la crisis, ha optado por bajar precios o ha adoptado otra línea de acción?
Ya
no es un tema de bajar precios, sino que es necesario subirlos. Después
de cinco años ajustándolos las ocupaciones no son especialmente bajas,
aunque depende del destino y hay algunas ciudades secundarias y
terciarias que están sufriendo mucho. Pero en Madrid y Barcelona no es
así y los precios no han dejado de caer, lo que ha provocado una merma
importante en los márgenes, porque no ha viajado más gente. A esa
erosión en el Ebitda de los hoteles también han contribuido unas rentas
altas firmadas hace años, la subida de costes, etc. Esta confluencia de
factores ha llevado a más de una cadena en España a situaciones muy
precarias, cercanas a concurso de acreedores. De hecho, si no fuese
porque les va bien el vacacional, Europa o porque les sustenta otro
segmento de negocio, muchos hoteles estarían hoy en bancarrota. Por lo
tanto en NH apostamos por retomar la senda de incrementos de precios
moderados, al menos repercutir el IPC. Porque ya no tiene sentido
bajadas de precios sin fin, las ventas flash, todo al 50% de descuento…
Hemos malacostumbrado al cliente y hoy las cosas no tienen valor. La
diferencia con otras ciudades europeas con ocupaciones similares es
abismal. Esto tiene que parar.
- ¿Y cómo se va a acostumbrar al cliente a volver a pagar más por un producto de calidad?
La
subida de precios en nuestro caso viene acompañada de un plan de
reformas exhaustivo a cinco años de muchos de nuestros hoteles, además
de redefinir la experiencia del cliente ofreciéndole servicios más
adaptados a sus gustos y necesidades. Así, dentro del plan de renovación
hotelera, vamos a llevar a cabo reformas integrales en algunos de
nuestros buques insignia en Madrid (NH Eurobuilding y NH Sanvy) y Barcelona (NH Calderón)
que, al finalizar las obras, serán hoteles nuevos; además de otras
actuaciones de alcance medio para poner otros establecimientos en muy
buenas condiciones, y en otros haremos retoques para actualizarlos en
mobiliario y decoración.
- Tras el ERE, ¿puede NH afrontar la actual situación sin hacer más ajustes?
NH
lleva haciendo ajustes desde hace años: nos hemos convertido en los
campeones del recorte de gastos en todas las partidas. Después del ERE,
que ha sido un mal necesario, ya queda poco por recortar y en cambio
mucho recorrido en la gestión del ingreso, revenue management, en el que
se trata de vender mejor y también más caro, ambas cosas. Por tanto no
se prevén más recortes. Lo que no hay que hacer ahora es relajarse. Así
que vamos a seguir prestando atención a la gestión del coste, pero sin
medidas drásticas como las que nos hemos visto obligados a adoptar en un
pasado cercano.
- ¿Cómo está el proceso de refinanciación de la deuda después de que no se aprobara el acuerdo con el fondo americano HPT?
La operación que sí ha salido adelante es la del grupo chino HNA,
que supone una aportación de fondos importante pero no suficiente, por
lo que nos obliga a seguir trabajando en ello, incrementando también
ingresos y beneficios para mejorar nuestro cashflow a través de la
revisión al alza de los precios, como comentaba antes, necesaria para
subsanar el problema de la deuda. Además, a diferencia de otras cadenas
que no tienen activos, disponemos de hoteles en propiedad que, aunque no
sea lo más deseable, siempre podríamos vender para reducir el nivel de
deuda. Nada está a la venta hasta que te ofrecen un precio que te hace
replanteártelo, pero en cualquier caso, manteniendo la gestión del
establecimiento.
- Internacionalización como vía de diversificación de riesgos, ¿en qué países se centra?
La
internacionalización es importante bajo dos aspectos. Una manera
también de subir los precios en España es no depender tanto del cliente
nacional y tener un mayor peso de otras nacionalidades y segmentos,
otros tipos de negocio que nos permitan subirlos. En cuanto a la
estrategia, la empresa va a crecer en aquellos países que ofrezcan
expectativas buenas a precios razonables, centrándonos en capitales
europeas y Latinoamérica, donde muchas empresas españolas se están
implantando y donde hay países en crecimiento con una situación
política, social y económica estable, como Chile, Colombia, etc. Y no
podemos olvidar Asia, que está siendo una de las locomotoras del
crecimiento mundial, y de ahí el acuerdo con HNA para crecer allí sin
prisa pero sin pausa. De hecho ya se están definiendo los pasos a
seguir. El modelo de crecimiento, debido a nuestra actual deuda y
también para no limitarlo destinando todo el capital a compras, es a
través de ‘asset light’, de manera que saneamos también el balance y
crecemos con fórmulas de management y en algún sitio que valga la pena
por renta, siempre en unos niveles asumibles.
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