La caída de BlackBerry, antes RIM, está indefectiblemente asociada a una fecha: el martes 9 de enero de 2007. Aquella mañana, Steve Jobs se subió al escenario del Moscone Center de San Francisco al ritmo del “I feel good” de James Brown, y anunció la salida del iPhone. A partir de ese momento, o más concretamente, a partir del 29 de junio de ese mismo año cuando se puso a la venta, el panorama del smartphone cambió completamente. Los estándares cambiaron. Pasamos de un mercado dominado por el teclado, la funcionalidad propia, el protagonismo del carrier y el mercado corporativo, a uno de pantallas táctiles, funcionalidades provistas por ecosistemas de aplicaciones, protagonismo del fabricante y mercado de consumo. Un cambio brutal, del día a la noche. El 9 de julio de 2007, tras haber experimentado con el iPhone, utilicé una presentación en una convención de la red de ventas europea de RIM en la que aparecía un iPhone a toda pantalla, y un texto que decía “Take care with the iPhone: it’s not a phone, it’s something else…”
La reacción fue escasa. Aquello, para la RIM de entonces, no era competencia. No respondía a sus estándares. No era aceptable para el mercado corporativo, no podía considerarse seguro, suponía un cambio diametral en la relación con los carriers… A los ojos de aquella compañía, ese iPhone no podía suponer una amenaza, porque los estándares del mercado que ellos conocían eran otros. Un año después, en mi larga y deliciosa entrevista en Orlando con el fundador, Mike Lazaridis, el síndrome seguía allí: a pesar del creciente éxito de la compañía en el mercado de consumo, el cliente seguía siendo la empresa, los productos seguían diseñándose para los criterios de un CIO o de un CTO que valoraba la seguridad y el control, el negocio consistía en vender el BlackBerry Enterprise Server, y si alguien quería diseñar aplicaciones para una BlackBerry, debía pagar por una licencia nada barata, usar un software predeterminado, y presentarlas a la compañía para su aprobación.
El desenlace de ayer, como comentábamos al principio, no sorprende a nadie. Las espirales descendentes son muy difíciles de parar. Con el valor de las acciones por los suelos y la cuota de mercado descendiendo a lo intrascendente, el futuro verá posiblemente algún intento de alianza con otra compañía, tal vez una venta a otra, algún intento de reprivatización, o la venta por separado de activos como QNX o la cartera de patentes. Un futuro sin duda triste para una compañía que llegó a ser todo un símbolo y un elemento fundamental en la vida económica de toda una región de Canadá, y que pudo llegar a convertirse en alternativa de haber reaccionado a tiempo. Los dramas, por previsibles, no lo son menos. Los estándares cambiaron, y la compañía que tanto había contribuido a definirlos simplemente no se enteró.
E.Dans
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