Mamen Ponce de León, de ZoomNews, me llamó por teléfono para hablar del cierre de Tu Me, el fallido intento de Telefonica de luchar contra WhatsApp en el terreno de la mensajería instantánea, y ayer me citó en su artículo titulado “Los fracasos tecnológicos de Telefónica: TU Me es sólo el último bluf de la operadora“. La idea, sobre todo, era intentar buscar explicaciones a los constantes fracasos de la operadora en el lanzamiento de productos, entre los que citaba la red social Keteke, el servicio de descargas de música y películas Pixbox o su tienda de aplicaciones móviles Mstore.
El caso de Telefonica no es aislado: en todo el mundo, los operadores incumbentes - empresas que gestionaban el monopolio de las comunicaciones en diversos países antes de su liberalización generalizada en la década de los ’90 – es sintomático de cómo una cultura directiva inadaptada y una concepción errónea del mercado puede provocar problemas a la hora de diversificar actividades más allá de la gestión de infraestructuras, a pesar de contar con un acceso a recursos de capital, directivos o de marketing prácticamente ilimitados.
El problema de tener un gran tamaño y una cultura prácticamente ministerial es la inercia: la cultura corporativa de la época del monopolio puede tardar en modificarse bastante más de una década, siguiendo una dinámica puramente generacional que incluye desde a los primeros ejecutivos, hasta al último operador de servicio al cliente. Hablamos de aquella cultura en la que los clientes no eran clientes sino abonados, usuarios que tenían a la compañía como única opción si precisaban un servicio de telecomunicaciones. Decir que aquella cultura persiste como tal en la Telefonica de hoy es posiblemente un tanto excesivo: la empresa ha acometido importantes esfuerzos para intentar cambiarla, pero solo recientemente, con los inicios de la llegada de una nueva generación de personas a la alta dirección con anclajes culturales, estilos directivos y mentalidades nítidamente diferentes a los anteriores, hemos podido empezar a ver cambios verdaderamente significativos. Wayra, la incubadora de proyectos, es un perfecto ejemplo, y toda una fuente de posible inspiración. En muchos sentidos, el verdadero cambio cultural en la operadora está a la espera de la jubilación de su presidente, César Alierta, un directivo “de los de antes”, que gestiona igual un banco que una tabacalera o una empresa de telecomunicaciones, centrado en los criterios puramente financieros y con una característica mentalidad de “todo está a mi alcance”. Estoy plenamente convencido de que la presencia de Alierta supone un lastre para la cotización de Telefonica comparable al que puede suponer Steve Ballmer para Microsoft, y de que los mercados reaccionarán de manera unánimemente positiva el día que se anuncie el relevo tanto de uno como del otro.
El panorama de las telecomunicaciones ha cambiado de tal manera a lo largo de las dos últimas décadas, que la gran mayoría de las empresas que operan en este ámbito manifiesta notables dificultades de adaptación. Hace cien años, las telecomunicaciones eran magia, y las operadoras gestionaban esa magia. Eran indispensables, y todo lo que pasaba por sus hilos, pasaba por ellas. Ahora, las telecomunicaciones son puras infraestructuras, y lo que se pide a las operadoras es que se limiten a ser infraestructura, sin estorbar el progreso que determinan terceros que proponen servicios sobre esas infraestructuras. Algo que, para algunos, es una sensación imposible de superar, y que supone el primer condicionante y el más radical para el desarrollo de esas operadoras.
La clave, en mi opinión, está en la relación con el cliente. Sea por la prevalencia de la mentalidad monopolística o por tener carteras de usuarios que se cuentan en millones y en los que el valor de cada unidad es escaso en relación con el global, la realidad es que, con escasas excepciones, muy pocas operadoras consiguen tener puntuaciones mínimamente aceptables en las encuestas de satisfacción. La operadora es la empresa que acecha para intentar cobrarte más cuando pones un pie fuera de tu frontera, la que lanza ofertas aplicables a productos que utilizas pero no te aplica porque no te enteras, la que te acosa por teléfono para venderte servicios que no necesitas, la que solo te rebaja las tarifas cuando amenazas con irte, la que te aplica cargos inesperados por productos que te han vendido en un descuido, o la que te atrapa con un contrato de permanencia. Esa idea, la del contrato de permanencia, resume muy bien la “mentalidad de operadora”: tener clientes que en realidad no quieren estar contigo, pero que aceptan vender su alma al diablo a cambio de que capitalices una parte de sus ingresos y les adelantes un terminal. Como ya firmaron, ya son nuestros. Solo muy recientemente hemos comenzado a ver, en el caso de Telefonica, una actitud diferente en el servicio al cliente: decididamente muy positivo, pero muy poco progreso en los ya dieciséis años que han transcurrido desde su privatización.
La mentalidad de operadora se caracteriza por lanzamientos que suponen que el cliente va a escoger el producto o servicio que le presentan debido precisamente a que proviene de la operadora, cuando la triste realidad suele ser que es precisamente esa pertenencia a la operadora la que lleva a que muchos clientes potenciales se planteen de entrada rechazarlo. La idea generalizada dentro de la compañía es que factores como el tamaño, la tradición o la imagen son una ventaja fundamental, y que el cliente lo va a entender así porque “no puede entenderlo de otra manera”. Las empresas con este perfil generan ideas nuevas en muy pocas ocasiones, y habitualmente tienden a intentar lanzar copias de otros servicios que tienen éxito llevadas por la idea de que si ese mismo servicio se lanza con más medios y con una fuerte campaña de publicidad terminará por desplazar al original, algo que no ocurre prácticamente nunca.
¿Cómo cambiar algo tan arraigado como la “mentalidad de operadora”? En primer lugar, entendiendo que los mercados, hoy, son completamente diferentes. Que los clientes no te compran porque seas la única opción, porque seas grande o porque hagas más publicidad sino, en muchos casos, por otros factores. Cuestiones como el efecto pionero, la novedad, la influencia de conocidos, la experiencia de quienes lo han probado o incluso la sensación general de “caer bien” pueden tener una enorme repercusión sobre procesos de adopción que son, hoy, mucho más sociales de lo que pudieron llegar a serlo en ninguna época anterior. El “somos Telefonica” no vale nada si no lo demuestras cada día, en cada interacción con cada cliente, en cada comunicación. Comunicar con apolilladas y rancias notas de prensa te aleja de ese ideal de proximidad al cliente, como lo hace el tener una cartera demencial de miles de productos que nadie en su sano juicio es capaz de abarcar cuando lo que vendes es, en realidad, muy sencillo. Convertir tu negocio en algo incomprensible y complicadísimo, expresado en una factura indescifrable llena de conceptos imposibles de explicar, con tarifas llenas de letra pequeña y provocando en el cliente la sensación de “me estoy perdiendo algo y estoy pagando más de lo que debería” genera desconfianza, y esa desconfianza puede ser que no sea suficiente como para abandonar tu servicio principal, pero decididamente no contribuye a que al usuario le apetezca probar otros servicios que pretendas ofrecerle. La triste realidad es que la operadora, para la inmensa mayoría de sus clientes, es un mal tan necesario como pagar impuestos: si puedes pagar menos sin meterte en líos ni hacer nada ilegal, seguramente lo hagas. Si puedes cambiarte de operadora para pagar algo menos, también.
La relación con el cliente – no el servicio al cliente, sino la relación entendida de manera global – es el cambio fundamental que puede llevar a un cambio en la “mentalidad de operadora”, y el que de hecho está siendo apalancado generalmente por operadoras que provienen de otros orígenes. Es ese equivocado concepto de relación con el cliente el que contamina todo lo que una operadora hace: el problema no es solo el creer que “por ser grande” tienes una ventaja… el problema es no darte cuenta de que cuando lanzas un producto, aunque sea de verdad bueno, tienes que conseguir que los posibles clientes superen la mala imagen que tienen de ti y las malas sensaciones que habitualmente les generas para decidirse a probarlo.
Telefonica es una gran compañía, con mucho peso en la balanza comercial española y con una influencia indudable en la imagen del país en el exterior. El cambio desde la “Telefonica del siglo pasado” es visible y notorio desde hace ya cierto tiempo, pero queda mucho, muchísimo por hacer para conseguir abandonar esa “mentalidad de operadora” que todavía está presente en muchas de sus acciones. Una mentalidad que no es una característica exclusiva de Telefonica, que aqueja a muchas de las operadoras del mundo, que tiende a reflejarse en cada uno de sus movimientos y lanzamientos, y que en la mayoría de los casos evoluciona de manera puramente generacional. ¿Se puede generar un cambio en esa mentalidad sin necesidad de esperar a la rotación por jubilación de toda una generación de directivos? Si se puede, hay muchísimo valor añadido en juego.E.Dans
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