¿Qué diablos es Jet.com (y por qué vale seiscientos millones de dólares sin haber vendido nada aún)?

Las noticias con respecto a Jet.com se empiezan a acumular, lo cual resulta bastante paradójico en una compañía que ni siquiera tiene todavía una página web en la red más allá de un simple saludo con un diagrama y un escueto “saber más”. Sin haber empezado actividades de ningún tipo, la empresa ha sido portada de Business Week, y protagonista de artículos en Forbes, en The Wall Street Journal, en Inc., en Re/code y en muchos sitios más. Mirando con algo de detalle esas noticias, podemos seguir la cronología de las inversiones recibidas por la compañía: cincuenta y cinco millones el pasado julio, veinticinco millones más en septiembre, ciento cuarenta millones más en febrero… una inversión total que valora actualmente a la compañía en nada menos que seiscientos millones de dólares… antes siquiera de haber lanzado su producto o haber hecho público prácticamente ningún detalle sobre lo que pretende hacer. El análisis de lo que podemos entrever de Jet.com es interesante por lo que tiene de inusual: generalmente, los emprendedores parten de un mínimo producto viable que puedan mostrar o poner a prueba, de una primera versión con la que intentar valorar la posible acogida, o de algún tipo de concepto razonablemente único o defendible. El primer tramo de la andadura de una empresa de nueva creación suele ser extremadamente complejo, plagado de dificultades e incertidumbres, con dificultad para obtener recursos, e incluso con replanteamientos estratégicos más o menos agresivos en función de las circunstancias. En este caso, sin embargo, nada de esto ocurre. Todo va como la seda: la compañía pide dinero, y lo obtiene sin ningún tipo de problemas, por extraño que nos pueda parecer que alguien entregue 220 millones de dólares a una empresa que no solo no ha demostrado nada aún, sino que ni siquiera ha iniciado sus actividades. Todo lo que los inversores tienen para valorar el proyecto es un anuncio de lanzamiento de un concepto tan aparentemente explorado en la red como un shopping club, un sitio donde adquirir una muy amplia gama de productos a buenos precios sujetos a elevados descuentos, en el que únicamente pueden entrar aquellos que previamente paguen una cierta cantidad en concepto de pertenencia. Y por supuesto, el hecho de que detrás de la idea está Marc Lore, anteriormente CEO de Quidsi, Inc., compañía matriz de iniciativas como Diapers.com, Soap.com o Wag.com. Entre 2005 y 2011, Marc Lore y su amigo de la infancia Vinit Bharara fueron capaces de posicionar estas compañías como algunas de las más importantes en el comercio electrónico estadounidense, especializadas en la venta de artículos como pañales, productos de cuidado personal, artículos para mascotas, etc., con posiciones muy fuertes en los rankings de compañías en el entonces incipiente mercado del comercio electrónico, y con una muy amplia base de clientes leales y recurrentes. En busca de mejoras operativas y logísticas, la compañía estableció redes de almacenes en zonas próximas a áreas urbanas importantes para mejorar la eficiencia del reparto, diseñó y puso en práctica algoritmos para minimizar los costes de envío, e incluso automatizó sus almacenes mediante robots de Kiva Systems (que terminó por convertirse en la adquisición estrella de Amazon en el año 2012). Finalmente, en 2011, la compañía de Marc Lore fue adquirida por Amazon por $545 millones de dólares. La idea de Jet.com es la de un club de compra convencional: pagas alrededor de cincuenta euros al año en concepto de pertenencia al club, y eso te permite comprar con precios entre un 10% y un 15% menores que los de sitios de comercio electrónico convencionales debido a que al empresa opera con márgenes próximos a cero. La compañía no gana nada con las transacciones, traspasa todo el margen al consumidor, y gana el dinero en las cuotas de socios. Básicamente, se trata de pagar por el privilegio de comprar ahí, lo que además genera un nada despreciable efecto de lealtad inducida (“dado que ya he pagado, sigo comprando ahí”). Además de esa somera descripción de actividades, se sabe que la compañía emplea tácticas muy agresivas para promocionar la adquisición de clientes mediante el desarrollo de los llamados insiders, que ha creado un programa de afiliados que entrega periódicamente a sus usuarios cheques-regalo de las marcas participantes en l sitio para así atraerlas e incentivarlas para vender a través de su canal, que tiene ahora mismo unos cien empleados, que ha reagrupado a bastantes de los directivos que tenía en Quidsi, que pretende gastarse la gran mayoría del dinero que ha obtenido en marketing… y que pretende posicionarse como una especie de anti-Amazon. En su momento, el relato de la historia que terminó con la adquisición de su compañía tuvo bastante de traumático: al ver el ascenso de Diapers.com, Amazon bajó agresivamente el precio de los pañales hasta un tercio, asumió una pérdida de más de cien millones en tres meses, y forzó a Lore a vender la compañía cuando, en plena crisis económica, fue incapaz de obtener financiación. Tras permanecer algo menos de dos años y medio en Amazon, Lore salió, se tomó un respiro viviendo en la región vitivinícola de California, y se puso manos a la obra con lo que algunos califican como “su plan de venganza“. Una buena historia, un protagonista con probada capacidad para poner este tipo de proyectos en marcha, y un concepto, el del club de compra que, aunque explorado, se ha limitado por el momento a ideas más relacionadas con el desarrollo de canales secundarios, con la discriminación de precios para artículos de moda o estacionales. Aplicar esa idea al comercio electrónico horizontal o generalista requiere de mucho, muchísimo volumen, de una escala brutal, y de ponerle el valor necesario para enfrentarse a un gigante de esa categoría como lo es Amazon. Por la razón que sea, Marc Lore ha logrado ya convencer a una nada despreciable cantidad de inversores de que su plan va a funcionar. Y aquí estamos, hablando de una compañía que aún no ha probado absolutamente nada públicamente, pero que ya ha conseguido algo muy importante: generar una desmesurada cota de interés. Y si todo va como su fundador pretende, es muy posible que nos quede mucho por ver… E.Dans