Un experto te plantea tres situaciones y el tipo de liderazgo que requieren, lo que puede ayudar a tomar mejores decisiones en tu empresa.
En las organizaciones a las que asesoro, a menudo me encuentro con dos tipos de personas: los técnicos y los humanistas, pero... ¡Ninguna de estas formas de ser, por sí sola, pinta un cuadro completo de la organización!
Los
primeros generalmente están interesados en todo lo que tiene que ver
con cifras, costos, procesos, sistemas, procedimientos, políticas y
tecnología, es decir; con todo lo que se puedemedir y cuantificar, con los aspectos “duros” del negocio. Ellos suelen ser los ingenieros, financieros y contadores de la empresa.
Por otro lado, los humanistas son aquellas personas que se enfocan principalmente en elrecurso humano,
escuchándolo, conociéndolo, entendiéndolo y sacando el máximo provecho
de las personas mediante un trato más humano y una preponderancia de las
personas y los aspectos “suaves” sobre los sistemas.
Ellos suelen ser de recursos humanos, capacitación y desarrollo y,
quizá, de marketing o servicio al cliente, aunque pueden pertenecer a
cualquier área en el que su enfoque depende de su visión de vida y
empresarial.
Los
técnicos opinan que en el trabajo no se viene a hacer amigos, que lo
que importa son los números y los resultados, que si le das la mano a la
gente, ésta te toma el brazo. Los humanistas, por el
contrario, consideran que los técnicos son fríos y calculadores, que son
casi como robots, y que el recurso más importante en cualquier
organización son las personas, por lo que generalmente ponen a la gente
por encima de cualquier resultado, meta o proceso.
Las
personas suelen creer que existe una manera única y correcta para
dirigir la empresa y a su personal. Dependiendo de su tendencia —técnica
o humanista— tienden hacia la rigidez o la flexibilidad.
Los técnicos suelen ser duros, tanto en su trato al personal como en su manera de ver el trabajo. Para ellos, sólo existe una solución para cada problema, y esta solución suele ser técnica.
Para
los humanistas, en cambio, reina la flexibilidad, donde todo depende
del sentir general del grupo, de las personas que componen a la
organización, por lo que el trato humano es primordial.
Así
las cosas, también existe esta ambivalencia en estilos de liderazgo.
Aunque se han identificado diversos estilos de liderazgo (te recomiendo
leer el libro Leading with Style: The Comprehensive Guide to Leadership Styles, escrito por Jonathan Sandling), en un extremo del paradigma está el líder autocrático y en el otro el líder democrático. Mucho se ha discutido acerca de qué tipo de liderazgo es más efectivo.
¿Pero
qué si se requiere de todos, dependiendo de la situación? ¿Qué si un
liderazgo autocrático no es bueno ni malo, sino simplemente un estilo
requerido en ciertas situaciones? ¿Qué si en otras ocasiones, en cambio,
se requiere un liderazgo más democrático, más humano… no porque sea
mejor, sino porque es el adecuado bajo ciertos escenarios?
Para
trabajar exitosamente en una organización es necesario ser rígido en
ciertas ocasiones, flexible en otras y ambos en ciertos casos. A
continuación planteamos tres situaciones y el tipo de liderazgo que requieren.
1. Inversión empresarial
Los
asuntos de inversión empresarial, tales como la compra de maquinaria y
equipos varios, suelen tener que ver con necesidades específicas,
costos, utilidades y flujo de efectivo, por lo que las decisiones suelen
ser técnicas.
Este
tipo de gastos a menudo son determinados por personal experto en la
materia, tanto del área de producción como de finanzas, por ejemplo.
Poner la decisión a voto, al estilo democrático, obviamente es ridículo,
y no nos atreveríamos a preguntarle a cada persona qué equipo piensa él
o ella que deberíamos comprar.
Para
tener éxito en dichas inversiones se requiere un análisis detallado y
específico de la situación actual y de las tendencias del mercado. Por ende, un liderazgo más autocrático y rígido funciona bien aquí.
2. Cultura y clima laboral
En cuestiones de creación de cultura y fomento de clima laboral es
particularmente importante involucrar a las personas, de manera tal que
ellos tengan un decir en el tipo de cultura y ambiente que desean. Al
involucrar a la gente logramos no solo su participación y creatividad en
el asunto, sino también que se responsabilicen, adueñándose así del
tema.
Algunos
aspectos clave en los que se recomienda involucrar al personal incluyen
misión, visión, valores empresariales, determinación de prestaciones,
diseño de espacios laborales, programas de reconocimiento y su participación en comités para eventos especiales.
3. Determinación de objetivos y evaluación de desempeño
Este aspecto se presta tanto a un estilo de liderazgo autocrático como
democrático. Por un lado es necesario establecer objetivos que
concuerden con las necesidades específicas del negocio, por lo que dejar
que cada persona establezca sus metas sin ningún tipo de dirección es
erróneo.
Sin
embargo, es importante, también, que se involucre al personal
permitiendo que cada uno de ellos establezca y evalúe, mediante ciertos
lineamientos, sus propios objetivos, de forma tal que se comprometa
realmente con su logro y frecuentemente se haga presente en el proceso
de su obtención.
Recientemente
trabajé con una empresa de tecnología con un estilo de liderazgo
sumamente autocrático. En una primera fase realizamos un diagnóstico de
clima laboral, determinando que muchos empleados estaban descontentos
con la poca autonomía que tenían para realizar su labor.
Trabajamos con el equipo directivo de la empresa para establecer diferentes tipos de decisiones dependiendo de la situación de negocios,
algunas de las cuales buscaban la participación de los demás aunque la
decisión final fuese tomada por el ejecutivo, otras en las que el
ejecutivo tomaba la decisión sin participación alguna de los empleados
y, finalmente, decisiones totalmente democráticas en las que el equipo
tomaba la decisión independientemente del líder.
Mediante
esta asesoría los ejecutivos entendieron que no todas las decisiones
tenían que ser tomadas por ellos y que al dejar algunas de éstas en
manos del personal generaba un mejor clima laboral e incluso mejores decisiones de negocios
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