Twitter prepara el desarrollo de una nueva línea de negocio basada en la explotación de los datos de sus usuarios,
y yo no puedo evitar ver el reflejo de unas prácticas de innovación que
la compañía ha convertido ya en patrón repetitivo: permitir el
desarrollo de un ecosistema de compañías que explotan características de
su funcionamiento, ver cuál es el competidor más destacado, adquirirlo,
y expulsar a los demás.
Un
patrón que se ha repetido con la práctica totalidad de las funciones
que Twitter ha ido incorporando a partir de ideas de la comunidad de
usuarios o de empresas que ha sido capaz de generar en cada momento:
para el desarrollo de la app para
cada plataforma, por ejemplo, Twitter permitió que se desarrollasen
varias en competencia, para finalmente adquirir una de ellas y
convertirla en cliente oficial. Con la geolocalización, con la inclusión
de fotografías, con los acortadores de enlaces, con la inserción de
vídeo… con muchísimas de las funciones que hoy vemos en Twitter, la
compañía ha actuado siguiendo esa misma estrategia.
En
el caso actual, el patrón se repite: durante años, la compañía ha
permitido que surgiesen múltiples empresas dedicadas a la analítica de
sus datos. Finalmente, en agosto del año pasado, adquirió Gnip, uno de los competidores en ese entorno, por 134 millones de dólares. Tras la operación, la compañía ha ido simplemente dejando que terminasen los acuerdos con sus anteriores socios sin renovarlos: el último de esos socios, DataSift, verá desaparecer su acceso a los datos de Twitter el próximo 13 de agosto. Y finalmente ha anunciado que Gnip se encargará en exclusiva de la explotación de esos datos, en lo que constituye una prueba de la patente realidad del big data como fuente de negocio.
Hasta aquí, todo normal. O en el caso de Twitter, business as usual.
Lo que me plantea este episodio, sin embargo, es la sostenibilidad de
esas prácticas a medio y largo plazo: la innovación en Twitter depende
en gran medida de las progresivas demandas de sus usuarios y de la forma
en que la comunidad empresarial se busca la forma de satisfacerlas
mediante productos que son construidos en torno al ecosistema generado
por la compañía. Sobre esa plataforma, la compañía lleva a cabo una
labor de cherry-picking: escoge la mejor opción y la adquiere. Algunas de esas adquisiciones han resultado completamente cruciales en el futuro de la compañía.
Desde el punto de vista de innovación, una práctica impecable que
explota su capacidad de generar una plataforma, un ecosistema que llama
la atención de terceros. Para quienes toman la decisión de desarrollar
actividades sobre esa plataforma, la constatación evidente de lo que
supone un deporte de riesgo: tras crear y consolidar tu actividad, o
bien eres el elegido y pasas a formar parte de Twitter, que parece ser
especialmente buena a la hora de plantear adquisiciones sin
descapitalizar las compañía y reteniendo a la mayoría de sus
trabajadores, o tienes únicamente un tiempo hasta que Twitter decida
echarte y explotar ese negocio ella misma.
Emprendedores como Loïc LeMeur, que pasó varios años tratando de desarrollar productos en torno a Twitter con Seesmic y pivotando sin parar para
adaptarse a esa cambiante plataforma, nada nuevo. Pero no creo que le
hayan quedado muchas ganas de volver a intentarlo de la misma forma.
Como fórmula de innovación, sin duda la estrategia ha dado sus
frutos. ¿Pero podría Twitter, en un futuro, encontrarse con que ha
alienado a la base de desarrolladores y emprendedores hasta el punto de
que, ante esas perspectivas de futuro, dejasen de surgir compañías
dispuestas a jugársela trabajando sobre su ecosistema? E.Dans
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