Hay que ser muy claros cuando hablamos de desempeño y reconocer que el estándar en México en este tema es, con excepciones, muy bajo.
Si nos remontamos años atrás, antes de la apertura comercial, era común
ver que muchas empresas hacían productos de mala calidad y los vendían
al precio que querían. Después, cuando no hubo más alternativa que
competir con productos internacionales, el desempeño organizacional tuvo que elevarse para poder seguir en el mercado.
No obstante, en muchas empresas sigue habiendo, sobre todo en sus áreas administrativas, una importante brecha entre el desempeño logrado y el óptimo, con lo cual se limitan los alcances en materia de productividad.
Un
tema que vale la pena abordar para entrar en esta materia es que muchas
veces no hay claridad sobre lo que realmente significa el término eficiencia.
En experiencias que hemos tenido trabajando con consultores
internacionales, vemos cómo el proceso de planeación en cualquier ámbito
organizacional es mucho más serio y profesional que en México, en donde
observamos muchas empresas con deficiencias en materia de previsión y planeación, además de que se suele invertir demasiado tiempo en analizar metodologías y la partepolítica de los asuntos o se privilegia la forma frente al contenido, lo que se traduce en pobres resultados.
Aspectos como el conformismo y el paternalismo agudizan
lo anterior y por eso es común ver en nuestro país que los diversos
niveles de la organización no están haciendo lo que deben. Por ejemplo:
quienes deberían estar gestionando la estrategia están administrando los
recursos y aquellos que tendrían que estar gestionando los recursos,
los están operando.
Todo
lo anterior complica mucho las cosas y genera círculos viciosos: Al no
planear, se termina con muchas urgencias y eso hace que la gente quede
inmersa en una vorágine en la que pierde noción de lo importante.
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Fijar estándares de desempeño
De entrada, un paso fundamental frente a lo anterior sería fijar estándares de desempeñoque sean certeros y medibles,
en los que la gente tenga muy claro aquello por lo que tiene que
responder. En contrapunto, es muy común que se den títulos a las
personas, inclusive cargos rimbombantes, y que al final no logren los
resultados esperados. Sin duda, los problemas vienen muchas veces desde
la descripción de puestos, que debería de estar escrita en términos de accountability:
Más que “debes hacer esto”, “tienes que responder por aquello”. Pero
eso no termina de suceder en México y el tema de “a cambio de qué te
tengo que pagar”, no está claro.
Se observan también en muchos casos sistemas que son subutilizados; programas
que podrían tener un alto impacto en productividad, pero que son
empleados sólo para ciertas funciones o con pocas de sus aplicaciones.
Al quedarse así, a medias, obviamente no se obtienen óptimos resultados.
Capacitación
En
materia de personal ejecutivo, por ejemplo, es difícil muchas veces
convencer a este sector sobre la importancia de que inviertan en su
desarrollo. El conformismo se aprecia cuando un ejecutivo piensa en este
sentido: “Bueno, yo ya llegué hasta aquí”. Entonces vienen
justificaciones como la siguiente: “No puedo salirme de la operación unos días”. Acto seguido, al ejecutivo lo rebasan los pendientes y urgentes y se olvida de desarrollar nuevas capacidades.
Hablando del entrenamiento y la capacitación que
brindan las empresas, en las compañías multinacionales sí se suelen
analizar capacidades y se desarrolla a la gente; la rotan y la mandan a
programas de entrenamiento a sus casas matrices, por ejemplo. En
contrapunto, pocas empresas mexicanas hacen eso con sus ejecutivos y en
algunos sectores esa visión prácticamente no existe.
Al hablar de productividad ejecutiva hay que entender que no se trata de cuántas horas labora la persona, sino del valor que aporta con su trabajo.
Sin
duda, hay una gran diferencia entre las empresas que pueden bajar la
estrategia a todos los niveles y que logran una alineación entre ésta y
el desempeño de la gente y de la organización y las firmas que fracasan
al respecto. Una pregunta importante que deben hacerse todos los directivos es si están logrando que la misión, la visión y sus prioridades estratégicas se permeen a toda la compañía.
En los estudios de Hay Group de las empresas más admiradas de Fortune,
destaca que estas firmas se distinguen generalmente porque ponen
énfasis en la gestión del desempeño, entre otros temas vitales. En gran
medida, estas organizaciones consiguen que sus empleados ejecuten sus
funciones de manera efectiva.
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Consejos para potenciar el desempeño
1. Que estén bien definidos los puestos en términos de responsabilidades y no de actividades de un día de trabajo.
2. Que la gente asuma sus compromisos al nivel que le corresponda, lo que permitirá que cada quien se dedique a lo que debe en la cadena productiva.
3. Que haya metas muy precisas.
4.
Que se desarrollen esquemas de medición de resultados adecuados. No se
trata de una hoja de evaluación; eso es algo muy rústico. Tiene que
haber una conexión entre el desempeño de la gente y el de la empresa;
hay que alinearlos. ¿Cómo? Relacionando el proceso de desempeño con el
proceso de planeación estratégica, para saber a dónde quieres llegar en
números, cifras, resultados e impacto. Las métricas deben permitir identificar la efectividad a niveles tácticos y ejecutivos.
Elementos para lograr un entorno de efectividad
►Claridad. Que la gente entienda lo que tiene que hacer y para qué debe hacerlo.
►Fijación de estándares.
Que todos los colaboradores sean medidos con la misma vara y que el
grupo sepa cuál es el estándar. Lo anterior permitirá que haya justicia y
equidad.
►Que la gente asuma su responsabilidad. Accountability.
►Flexibilidad. Que
las personas perciban flexibilidad para hacer su trabajo, obviamente en
el marco de ciertos límites que permitan tener control sobre los
procesos, avances y resultados.
►Que se facilite el trabajo en equipo.
►Reconocimiento. Las
consecuencias de un mal desempeño deberían ser contundentes y eso
generalmente no sucede, ya que se permite el desempeño mediocre, con lo
cual se afectan los desempeños sobresalientes, porque las personas se
dan cuenta de que no tiene caso esforzarse.
Cuando
no hay claridad en los objetivos, o no está bien definido un perfil, o
hay favoritismos y se hacen excepciones en los procesos de medición, el
resultado se ve en términos de: inequidad, frustración, bajo desempeño y
rotación, entre otros.
No
debe haber gaps entre lo que el líder espera y lo que el empleado
entiende, desde la dirección hasta los niveles más bajos. Esto se vuelve
cada vez más complicado conforme se va bajando de nivel, cuando los
jefes no saben transmitir adecuadamente las prioridades y los
lineamientos. Poner cuidado al respecto resulta indispensable.
Conclusión
Para
construir una cultura enfocada al desempeño hay que ser muy
consistentes respecto de lo que se premia y lo que no se premia en la
organización; de lo que está en el papel y lo que se comunica. Si es
necesario un cambio radical en la cultura para poder introducir ese
nuevo enfoque, no hay que pensarlo dos veces, sobre todo si se pretende
privilegiar la productividad.
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