¿La nueva, nueva, nueva Microsoft?

Un interesante artículo en TechCrunch, “Should Microsoft build hardware?” resalta lo que podría ser la última jugada estratégica de Microsoft: centrar su negocio en únicamente tres líneas de actividad, representadas por Windows, Office 365 y Azure. Una compañía puramente de servicios, que trataría de ofrecer un sistema operativo competitivo, una serie de herramientas de productividad centradas en la nube, y un conjunto de servicios sobre esa misma nube.
Básicamente, una vuelta a la esencia de una compañía que tuvo un enorme éxito construyendo plataformas de interacción con el usuario en la era en que estas plataformas se situaban en el ordenador personal, y que ahora pretendería reconstruir esa situación sobre la nube. Alguna línea más, como la de juegos, que podría mantener una cierta importancia – no estratégica, pero sí en cuanto a coherencia y enfoque dada su más que esperada transición a la nube mediante adquisiciones recientes como Minecraft – y un posible abandono de otras líneas que ahora mismo suponen una distracción clara de la que pasa a definirse como la actividad principal.
El agresivo movimiento de reenfoque que podría derivarse de los comentarios de Satya Nadella podría tener sentido: Windows es una plataforma de relación e interacción con el usuario que, aunque en evolución marcadamente descendente, aún representa cuotas de mercado muy importantes en ciertos segmentos, y que ha sido el buque insignia histórico de la compañía durante sus casi cuarenta años de historia. Aunque la dura verdad es que muy pocos usuarios vuelven a Windows tras haber probado otras plataformas, el sistema operativo mantiene una gran presencia de mercado, y sigue siendo la pantalla que muchos usuarios asocian con la interacción con un ordenador – aunque el ordenador ya no sea la plataforma más importante o mayoritaria.
El caso de Office 365 supone el énfasis en el salto de la que ha sido la plataforma de productividad más importante del mundo hacia la nube, una transición absolutamente necesaria, pero que en la actualidad, en mi opinión, aún sigue representando un punto medio que trata de mantener su anclaje con el ordenador personal y que sufre en la comparación con suites centradas exclusivamente en la nube como Google Apps. No pretendo ser polémico aquí, simplemente reflejar lo que veo en mi propio uso y en el de muchos usuarios sobre los que tengo visibilidad, que consideran las herramientas de Google como un planteamiento novedoso y con muchas ventajas a la hora de plantear la productividad en la nube y, sobre todo, el trabajo en grupo, y que sin embargo tienden a ver Office 365 como un primer movimiento de transición de una suite de aplicaciones que tienden a identificar como el “más de lo mismo”. En cualquier caso, no se puede negar, teniendo en cuenta sobre todo el fuerte anclaje en el mercado corporativo del producto, las importantes posibilidades que Microsoft tendría aquí de consolidar su posición sobre el entorno del futuro.
Azure es, sin duda, la base de todo el resto de la oferta. Un producto completamente de futuro, a cuya consolidación está la compañía dedicando muchísimos recursos, y al que le tocaría competir frontalmente contra la oferta de muchas otras compañías como Amazon, Google, etc. Un posicionamiento de oferta que abarcaría un uso puramente empresarial y la combinaría con uno particular vinculado a otras herramientas, y en el que se encuadraría la transición del sistema operativo para hacerse fuerte en un mundo orientado de manera inequívoca y progresiva a la multiplataforma.
¿El problema del planteamiento? Que podría estar relegando líneas de producto a la consideración de “costes históricos” o “hundidos”, particularmente aquellas que tienen relación con el hardware. En los últimos años, y llevado fundamentalmente por la megalomanía del que posiblemente sea el peor directivo de la historia en la industria tecnológica, Steve Ballmer, la compañía se aventuró no solo en la fabricación de líneas de tablets como Surface o smartphones como Lumia que han supuesto descomunales drenajes de recursos a cambio de ingresos escasísimos y participaciones de mercado meramente testimoniales, sino que llegó incluso a poner en marcha toda una operación de “caballo de Troya” sobre Nokia para hacerse con una compañía que ahora desprecia y desmantela a marchas forzadas. ¿Pueden todas esas descomunales inversiones en hardware ser consideradas como costes hundidos de los que la compañía debe progresivamente deshacerse para no perder foco estratégico?
Sin duda, una de las razones fundamentales para tratar de llevar a Microsoft al mundo del hardware era tratar de emular la posición de empresas como Apple, firmemente anclada en la fabricación y venta de los que son sin duda los dispositivos más rentables del mundo, y que mantienen a la compañía como la más valiosa de todo el mercado. Pero, como bien resalta hoy un muy recomendable artículo en Harvard Business Review, tanto Apple como Amazon son empresas que han hecho de su cash conversion cycle (CCC) su auténtica razón de ser: sus operaciones les permiten una rotación rápida de productos y un cobro muy rápido a sus clientes frente a un pago en períodos más dilatados a sus proveedores, lo que lleva esencialmente a que ambas compañías sean auténticas máquinas de generar cash, con ciclos negativos (-30.6 días en el caso de Amazon y -44.5 días en el de Apple) frente a las cifras de un solo dígito, pero todavía positivas que consiguen monstruos de la distribución como Walmart o Costco. Tradicionalmente, ese tipo de valores de CCC se asentaban fundamentalmente en industrias con clientes enormemente leales o directamente adictos como el juego o el tabaco. Microsoft, o al menos la Microsoft que conocemos hoy, está claramente muy lejos de ese tipo de valoraciones y de tener siquiera la posibilidad de alcanzar dimensiones financieras similares para sus productos de hardware, que en ningún caso consiguen el tirón con los consumidores que posibilita una rotación tan baja. Visto así, la vocación de la compañía por el hardware, que hasta el momento ha supuesto un desastre financiero sin paliativos, seguiría siéndolo en el futuro.
El enfoque estratégico es una de las maneras más clásicas en las que un nuevo líder trata de hacerse con el control de una compañía. En el caso de Microsoft y de Satya Nadella, el movimiento tendría una dimensión enorme, descomunal, de auténtica reinvención corporativa. Posible, sí, pero con un significado y un coste gigantescos, que tendrían un importante impacto en cuestiones como el número de empleados o la consideración que los analistas y los mercados tienen de la compañía. Como movimiento, su análisis podría ser incluso razonable: abandonar líneas en las que muy posiblemente nunca debieron haber entrado y en las que no solo han perdido mucho dinero, sino que además parecen muy lejos de llegar a ganarlo. Considerar decisiones pasadas como costes hundidos que no deben tener efecto alguno sobre las tomas de decisiones actuales es algo completamente de libro en management. Pero eso no quita que sea una decisión enormemente difícil de tomar. E.Dans