¿Cuánto tardamos en definir un fracaso como un fracaso?

A finales de 2006, Microsoft puso en el mercado un reproductor de MP3 llamado Zune. La idea era competir con el iPod de Apple, un dispositivo lanzado en 2001 que había redefinido completamente un mercado que muchos consideraban maduro, con infinidad de fabricantes y márgenes muy bajos. En el período que va desde octubre de 2001 hasta septiembre de 2012, Apple vendió más de trescientos cincuenta millones de dispositivos.
El Zune deambuló tristemente por el mercado durante cinco años, hasta que en octubre de 2011 se dejó de vender el dispositivo, y se cancelaron todos los servicios relacionados con la marca en junio de 2012. Se use la métrica que se quiera usar, fue un fracaso sin paliativos: un intento de “volver a redefinir lo que otro ya había redefinido”, de pensar que se podía superar el producto de otro gracias a… no se sabe exactamente qué. De la experiencia del Zune, realmente, se puede salvar muy poco, es muy posible que nada: no alcanzo a imaginar productos en los que Microsoft haya podido aplicar nada de la inversión que llevó a cabo para diseñar, lanzar y comercializar ese producto. En todos los sentidos, no fue una inversión, sino una pérdida, el fruto de un conjunto de muy malas decisiones empresariales.
Varios años después, demostrando aquello de la incapacidad humana para aprender de los errores, Microsoft repitió el proceso exactamente igual: tomando como modelo otro producto de Apple, el iPad, lanzado en abril de 2010, que había logrado redefinir completamente el tablet como categoría, vender más de doscientos millones de unidades en sus sucesivas generaciones, y sostener en gran medida la próspera cuenta de resultados de la compañía, Microsoft decidió poner en el mercado el Surface, un tablet con el que pretendía mejorar la experiencia iPad dotándolo de varias mejoras en el diseño que supuestamente eliminaban limitaciones del dispositivo de Apple. El lanzamiento del dispositivo tuvo lugar en octubre de 2012, más de dos años después del debut del iPad, y de nuevo, nunca llegó a tener ningún tipo de tracción en el mercado. Todos los intentos de la compañía por obtener una respuesta de mercado mínimamente positiva, incluyendo fuertes rebajas o condiciones muy ventajosas para ventas corporativas fueron un fracaso: el mercado siguió comprando iPads, empezó a comprar tablets de otros fabricantes con Android… e ignoró completamente el producto de Microsoft. Las ventas totales hasta el momento rondan el millón y medio de dispositivos.
Algunas estimaciones cifran las pérdidas en las que la compañía ha incurrido para diseñar, lanzar y comercializar el Surface en algo más de 1.700 millones de dólares, una cifra que, la miremos como la queramos mirar, es una cantidad importante incluso para una compañía con los recursos de Microsoft. Mi experiencia con la tableta de Microsoft no fue mala: me pareció una máquina con un diseño muy cuidado desde el punto de vista de hardware, algo más pesada de lo que debería, pero sobre todo, con un software mal diseñado, que obligaba a reaprender demasiadas cosas al usuario. Por más que mi posición como profesor debería permitirme tener una cierta perspectiva del desarrollo del mercado y de la adopción de dispositivos, nunca logré ver Surfaces en mis clases más allá de los primeros dos que vi como curiosidad nada más ser lanzado, y alguno más en manos de directivos de Microsoft. Pero lo menos importante en este caso era mi opinión: cuando un dispositivo es lanzado con tanto empeño por una compañía con los recursos de Microsoft y se la pega en el mercado de una forma tan inapelable, poco se puede decir a su favor. El mercado ha hablado.
El problema, ahora, es definir la línea entre inversión y pérdida. Surface, en realidad, es ahora un proyecto que pertenece al pasado: puesto en el mercado por un equipo directivo que corresponde a una etapa ya pasada de la compañía, la nueva dirección puede perfectamente considerarlo “un error cometido por otros” y relegarlo al ostracismo. Abandonar todo desarrollo, y sencillamente, considerarlo un fracaso más, algo de lo que la compañía no va a poder extraer prácticamente nada positivo. Sin embargo, en mayo de este año, Microsoft todavía ha tenido la osadía de poner en el mercado la última interacción del Surface, el Surface Pro 3, con más procesador, un soporte mejorado y… un lápiz. ¿Cuánto tiempo invertido, cuánto dinero gastado y cuántas interacciones más del producto necesita la compañía para definir como fracaso lo que para cualquiera es un clamoroso fracaso?
¿Cuánto tiempo ha de pasar para que una compañía acepte un fracaso tan inapelable y ponga fin a la aventura? ¿Qué enseñanzas pueden extraerse a nivel corporativo de una experiencia así, con tantos elementos comunes con la que tuvo lugar con el Zune? ¿Cómo encajar desde un punto de vista estratégico la imposibilidad de hacerse un hueco en un mercado como el del tablet, que se ha convertido en un dispositivo generalmente aceptado y en manos de usuarios de todo tipo de perfiles, pero en el que Microsoft carece completamente de presencia? ¿Van los smartphones por el mismo camino, o se convertirán en la excepción, en el único mercado en el que la compañía, tras una entrada tardía en un segmento que Apple en su momento redefinió, consigue posicionarse de forma significativa?  E,Dans